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某外资仿制药企业人才流失原因与解决措施

发布时间:2020-11-04 00:25 论文编辑:admin 价格: 所属栏目:毕业论文

摘 要 T公司关键人才保留对策研究 近二十年间,外资企业在中国市场获得了极大的发展,而中国本土企业也在全球经济一体化浪潮中扮演着越来越重要的角色。民企、外企之间的差距逐渐缩小,出现了从外企流向民企的人才发展倾向。大到国家,小到城市、企业之间的

摘  要
  
  T公司关键人才保留对策研究
  
  近二十年间,外资企业在中国市场获得了极大的发展,而中国本土企业也在全球经济一体化浪潮中扮演着越来越重要的角色。民企、外企之间的差距逐渐缩小,出现了从外企流向民企的人才发展倾向。大到国家,小到城市、企业之间的人才竞争越来越大,地区及企业开始出台越来越多的人才吸引和保留政策。拥有并合理使用人才,尤其是核心人才,是企业成长发展的先决条件。


某外资仿制药企业人才流失原因与解决措施
 
  
  T 公司最近几年中关键人才流失现象很严重。这些核心技术骨干及业务管理人员的大量流失,对 T 公司的健康发展带来了严重的威胁。本文从关键人才的定义及识别入手,通过文献研究法、理论分析法及问卷调查法,分析得出关键人才流失的主要原因,即关键人才薪资不具有市场竞争性、公司晋升渠道单一、培训管理缺乏系统性规划、文化价值观宣传不深入、绩效管理沟通不到位等。寻找到问题的根源后,通过回顾关键人才的人力资源管理制度,并结合马斯洛需求层次理论、公平理论、强化理论及国内知名激励理论,本文提出了一系列针对性的举措,以扭转关键人才不断流失的局面。
  
  社会经济发展越来越快速,人才的竞争也在加剧。本文研究分析了 T 公司关键人才流失的原因,并对关键人才的激励与保留策略进行了探讨,该研究不仅可以提升 T公司人力资源管理,而且可以对同行业甚至其他相关行业关键人才的保留与发展起到参考借鉴作用。
  
  关键词: 关键人才,激励,保留 。
  
  Abstract
  
  Key Talent Retention Policy in T Company
  
  In the recent 20 years, foreign companies have made great developments in the Chinese market, while Chinese companies are playing a more and more important role in the wave ofglobal economic integration. The gap between foreign companies and Chinese companies is decreasing,  and  people  in  foreign  companies  tend  to  jump  to  Chinese  companies.  From country,  city,  to  company,  talent  competitions  are  becoming  more  and  more  sever. Companies  as  well  as  local  government  start  to  publish  a  series  of  policies  on  talent attraction  and  retention.  To  have  good  talents  especially  key  talents,  and  make  good  use  of them is a prerequisite for the enterprise growth and development.
  
  In recent years, T company has suffered a serious loss of key talents. The loss of these core  technical  backbones  and  business  management  personnel  poses  a  serious  threat  to  the healthy  development  of  T  company.  Starting  with  the  definition  and  identification  of  key talents,  through  literature  research  method, theoretical  analysis  method  and  questionnaire survey method, this paper tries to find out the root causes for such situations, which includes salary  of  key  talents  not  competitive  in  the  market,  limited  promotion  channels,  lack  of systematic planning in training management, lack of in-depth promotion of cultural values as well as inadequate communication in performance management. After finding out the main reasons  for  key  talents  drain,  together  by  reviewing  the  company's  main  human  resource management  system  and  combining  maslow's  hierarchy  of  needs  theory,  Equity  Theory, Skinner's  reinforcement  theory  and  domestic  well-known  incentive  theory,  this  paper  puts forward a series of targeted measures to solve this problem.
  
  Economic  development  is  getting  faster  and  faster,  and  talents  retention  is  becoming more  and  more  challenging.  This  paper  analyzes  the  problem  of  key  talent  drain  in  T company,  and  figured  out  the  strategy  for  key  talent  retention.  It  can  not  only  improve  the human  resource  management  of  T  company,  but  also  serve  as  a  reference  for  the  retention and development of key talents in the same or other related industry industries.
  
  Keywords:    Key talent, Incentive, Retention 。
  
  第 1章  绪论
 
  
  1.1、研究背景及意义。

  
  改革开发以来,大量外资企业涌入中国,为中国经济的发展带来了资金、设备及先进管理理念。当时中国的工业基础薄弱,就业机会稀少,就业环境落后。外企代表着高工资、高福利、高门槛,在普遍的劳动力就业倾向调查中,外企是大众的最优选择,因此从外企主动离职的比例非常低。而今的中国,经济发展总量已经位居世界各国前列,尤其是伴随民营企业的崛起,越来越多的劳动者更看重民企广阔的发展空间及更符合国人的文化理念,越来越多外企人才开始流出。
  
  T 公司是一家做原料药及中间体的医药化工外资企业,总部位于以色列,是一家有百年历史的医药企业,在全球整个医药企业界排名靠前。近年来不论是从质量、到生产安全、环保,国内市场环境对医药化工行业提出了越来越高的要求,同时国际市场上医药企业竞争压力也越来越大,公司的发展遇到前所未有的挑战。在内忧外患的背景下,公司核心团队出现躁动,一些核心骨干员工开始陆续提出离职。为了应对一波波的关键人才离职潮,公司采用升值加薪的方法试图去挽留关键人才。部分人员仍然选择离开,而部分人员挽留成功。可是好景不长,勉强留下来的人才,不符合政策时机的升值加薪行为,为公司在职员工提供了错误的示范,引发了更多的内部不平衡不和谐,造成员工关系前所未有的紧张,各种矛盾一触即发。一些岗位也采用从外部市场招聘的方式,而匆忙之中聘请来的新人不了解公司的管理体制,需要花很长时间才能熟悉整个流程,而且很容易产生水土不服。如果勉强从公司内部拔苗助长式的任命资质欠缺的人员填补关键岗位,又会带来更多的隐患。从人力资源成本角度分析,关键人才离职更是造成人力资源直接成本和间接成本的增加,如大量的招聘成本、培训成本、管理成本、因为不胜任工作而造成的工作损失成本等。除了物质层面的影响,核心成员的离职更会带来团队的凝聚力涣散负面影响,而这种影响可能会更加深远。
  
  因此,研究关键人才的激励保留具有重要的意义。有一支稳定的关键人才团队,公司才有能力集中精力进行钻研、开发新的生产工艺、进而改善患者的生命质量,在激烈的市场经济中占有一席之地。同时,T 公司的关键人才保留研究不仅可以提升本公司的人力资源管理水平,保障组织的可持续发展,同时可以供其他企业借鉴,对其他企业的关键人才稳定及发展带来参考价值,进而对社会的经济发展、管理创新、技术迭代产生积极影响。
  
  1.2、研究方法。
  
  本文从 T 公司关键人才流失问题展开,依据国内外相关的人才激励理论,采用现代化的管理工具和手段进行分析,得出关键人才保留的重点难点,进而改进完善相关人力资源管理制度。本文采用的主要研究方法有:
  
  (1)文献研究法 。
  
  文献研究法是本研究采用的最主要的方法。在研究过程中,通过对国内外涉及企业关键人才的研究文献和学术成果进行大量的检索研究,寻找理论依据,从而把握住目前企业关键人才保留的相关理论。
  
  (2)理论分析法 。
  
  本研究针对 T 公司的人才管理实施现状,运用管理学、社会学等综合知识,对 T公司的人力资源管理状况进行分析,发现不足并进行分析,进而提出解决方案。
  
  (3)问卷调查法 。
  
  在做离职分析时,通过对离职员工进行离职调查,从而获得员工离职的真实原因。同时对公司现有员工进行满意度调查,以便全面收集员工的意见。对以上两部分数据进行分析汇总,进而得出公司需要改善的问题点。
  
  1.3、研究内容。

  
  本文主要分为六个部分进行论述:
  
  第一部分为绪论部分,主要论述本文的研究背景、意义、研究方法以及研究内容等;第二部分介绍了与关键人才保留相关的基础理论。对关键人才进行了定义,并就关键人才的识别进行了说明。同时查阅了人才激励的一些理论,为员工保留提供理论依据。再次,介绍了优秀企业在关键人才保留方面的常规实践方法;第三部分介绍了 T 公司关键人才以及公司的人力资源管理制度。介绍了 T 公司、T公司人力资源状况并筛选出 T 公司关键人才。关键人才的人力资源管理制度包括薪酬管理制度、人才培养管理制度、晋升管理制度、绩效考核管理制度。第四部分分析了 T 公司人才流失的原因。通过对近三年离职的关键人才调查回访以及对公司现有关键人才的满意度调查,总结对比后分析得出公司关键人才流失的主要原因。第五部分为 T 公司关键人才保留的策略研究。针对 T 公司关键人才流失的原因,对症提出了完善薪酬管理制度、丰富公司职位体系、推行继任者培养计划的解决方案。同时提出了加强公司企业文化建设、提升绩效管理体系、严格把关人才招聘入口等辅助措施。第六部分为结论及展望。
  
  1.4、小结。
  
  本章节首先介绍了论文的研究前提及研究意义,为正文的做了背景铺垫。同时也介绍了完成该论文时采用的研究方法,以及本论文的主要结构及内容。
  
 
  
  第2章  企业关键人才保留的相关理论基础

  
  2.1、 关键人才的概念
  2.1.1、关键人才的定 义.
  2.1.2、关键人才的识别.
  2.2、激励的相 关理论.
  2.2.1、国外关于激励的相关理论研究.
  2.2.2、国内关于激励的相关研究理论.
  2.3 、关键人才保留的常见实践方法
  2.4、小 结
  
  第3章  T公司关键人才管理现状分析
  
  3.1、T公司介绍
  3.1.1、 T 公司简介
  3.1.2、 T 公司人力资源介绍
  3.2、T公司关键人才的选拔现状
  3.3、 T公司关键人才管理现状.
  3.3.1、关键人才薪酬管理制度
  3.3.2、关键人才培养管理制度
  3.3.3、关键人才晋升管理制度.
  
  第4章  T公司关键人才流失情况及原因分析
  
  4.1、 T公司关键人才流失情况.
  4.2、关 键人才离职原因剖析,
  4.2.1、离职关键人才访 谈表设计
  4.2.2、关键人才离职访谈实施与结果
  4.3、在职关键人才满 意度调查
  4.3.1、满意度调查的实施.
  4.3.2、满 意度调查的结果
  4.4 、T公司关键人才调查结论,
  4.5、小结.
  
  第5章  T公司关键人才的保留策略
  
  5.1、完善薪资管理制度.
  5.1.1、开展薪资市场调查
  5.1.2、改革公司的薪资管理制度
  5.2、丰富职位发展体系
  5.2.1、充实职位发展双通道
  5.2.2、完善关键人才晋升管理制度
  5.3、推行继任者计划.
  5.3.1、关键人才继 任者计划的筹备
  5.3.2、关 键人才继任者计划的实施方案
  5.3.3、建立关键人才内部轮岗制度
  5.4、弘扬企业文化.
  5.4.1、T公司企业价值观介绍.
  5.4.2、加强T公司企业价值观建设.
  5.5、加强绩效管理活动
  5.5.1、推行绩效考评强制分布计划
  5.5.2、强化绩效管理沟通
  5.6、严把招聘入口关.
  5.7、小结.

  第 6 章   总 结

  科学技术是第一生产力,而人才是经济社会发展的第一资源。本文主要从关键人才的定义出发,思考如何提升关键人才的满意率,为公司保留并发展关键人才,以人力资源的有效发展为企业发展赋能,主要结论如下:

  (1)确保薪资福利制度的公平合理性仍然是人才保留的首要任务。T 公司总体薪资水平不错,但是企业吃大锅饭情况严重,关键人才的价值与其薪资水平不匹配。表现优异的人才得不到该有的奖励,而能力一般的人员也能在其中滥竽充数,薪资福利制度的激励性作用得不到体现。亚当斯在公平理论中早已指出,员工对收入的满意程度能够影响职工工作的积极性,而员工对收入的满意程度取决于一个社会比较过程,即不仅关心自己的绝对收入的多少,而且关心自己相对收入的多少。中国古代思想家孔子也曾说过“不患寡而患不均”,都体现了类似的思想理念。薪酬福利制度应是人力资源管理中的一把利剑,用以激发员工的主动性和积极性。因此针对目前的现状,T 公司加大员工的薪资水平的差距,薪资结构中增加了为员工的“能力”付薪的项目,年终奖的核算中以个人业绩为主导,要求绩效考评符合正态分布规律,这样做去体现了按贡献分配的原则。

  (2)根据马斯洛的需求层次理论,人类在满足生存需求后,就要追求发展。所以作为企业的管理者,不仅仅要重视员工的薪资福利的合理性,更要关注员工的发展。物质上的满足是一时的,精神上的追求是持久的。当关键人才感受到企业的关爱,认识到企业对自己的期待,了解到公司愿意花费精力金钱去栽培他们,他们会被鼓舞,会愿意更加努力的精进自己的业务水平,从而为企业做出更多的贡献。培养有潜力的人才,把他们配置在合适的岗位上,让他们与企业共同发展,对企业来说是最完美的结果。因此,T 公司完善了公司的晋升渠道,给到关键人才更多发展路径。同时,公司在推行针对关键人才的继任者计划,将人员的发展需求与企业的发展需求结合起来。

  (3)与每户人家都有各自的味道相似,每家企业都有每家企业的味道,这种味道就是企业文化。公司弘扬什么,规章制度在规范什么,企业文化就是什么。企业文化如同空气,看不见却能感受得到。企业文化与公司的管理实践相结合才能产生强大的生命力,不然就仅仅是空谈口号。国内外优秀的企业都很注重企业文化,在面临重大事件抉择时,哪怕付出很大的代价仍会坚定遵循企业价值观,这是企业的道德准则。企业文化是企业的软实力,一旦形成就很难改变。企业文化能够凝结人心,将众多员工紧紧联系到一起,企业文化是企业的灵魂。T 公司有优秀的企业文化,以后将通过多种方式将企业文化去进一步宣传,使得企业价值观深入人心,真正能够指引员工的工作表现及日常行为。

  (4)如果把管理的各个环节比作一把把钥匙,那么领导力就是钥匙环,将管理的各个环节牢牢的串联在一起。领导力就是影响力,一个好的领导总是能够带动一批员工去完成一个又一个目标。在企业中体现领导力的主要途径就是沟通。绩效管理、培训辅导中的正式沟通很重要,平时生活中的闲聊也能够拉近彼此之间的距离,同样很有价值。沟通是一个过程,不仅传达信息,还能表达情感。一次非正式调查中显示,有70%的员工离职与自己的直属上级有着直接的关系。及时反馈、适时鼓励会消除彼此之间的疑虑,更容易打造一支和谐的团队,从而有利于为企业保留人才。因此,公司要求经理们在之后的绩效管理周期中定期与下属员工进行绩效对话,并保留会谈记录。而员工对经理们的打分措施,则能够促使经理们更多与员工进行正面互动,创造一种和谐的团队氛围。

  参考文献.