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中路能源公司绩效管理体系设计

发布时间:2021-05-07 07:13 论文编辑: 价格: 所属栏目:毕业论文

绩效管理的最终归宿,就是为了促进各个岗位员工的成长,以个人努力换取企业经济与社会效益。所以,要想最大化地发挥出绩效考核制度的优势,离不开每一位员工的支持。

本文导读:这是一篇关于中路能源公司绩效管理体系设计的文章,绩效管理的最终归宿,就是为了促进各个岗位员工的成长,以个人努力换取企业经济与社会效益。所以,要想最大化地发挥出绩效考核制度的优势,离不开每一位员工的支持。

  本篇文章目录导航:

【题目】
【第一章】
【第二章】
【第三章】
【第四章】中路能源公司绩效管理体系设计
【第五章】
【结论/参考文献】

  
 

4.中路能源公司绩效管理体系设计

  4.1 中路能源公司绩效管理体系的设计思路、目标、原则。

  4.1.1 中路能源公司绩效管理体系的设计思路。

  笔者深入中路能源公司,从不同角度对其绩效管理工作进行分析,发现了其中存在的诸多不足之处,可以归纳为以下几方面:绩效考核与企业战略发展相脱节;员工在此项工作中的参与度较低;缺乏科学合理的考核指标,考核工作可操作性不强;考核反馈流于形式,没有发挥出关键性效果;考核结果得不到有效运用。在客观公正指出问题的基础上,笔者认为,要想探究绩效考核新路径、提高此项工作的实效性,应该从以下几方面着手:

中路能源公司绩效管理体系设计

  (1)促进员工更好的支持绩效考核工作。

  绩效考核工作与传统人事管理相比,最明显的差异就是强调了对员工的人文关怀,也就是说,一切管理制度的制定,都要服务于员工专业成长,努力打造优秀的企业文化,增强员工的认同感,使每一位员工都能以全新的目光来审视绩效管理工作。这就需要企业加大宣传力度、扩大宣传面,通过各种途径使员工摆脱传统管理理念的桎梏,能以前瞻性目光来看待绩效管理工作,找到自己与理想工作状态间的差距。

  (2)全面开展培训教育工作。

  绩效管理的最终归宿,就是为了促进各个岗位员工的成长,以个人努力换取企业经济与社会效益。所以,要想最大化地发挥出绩效考核制度的优势,离不开每一位员工的支持。因此,企业要围绕绩效管理积极开展培训活动,在员工的支持与帮助下,制定出合理的考核指标、提升沟通技巧,使绩效计划落到实处,全面提高企业的绩效管理水平,营造公正、公平、民主的管理氛围。

  (3)对绩效考核结果进行及时的反馈。

  企业在进行绩效管理工作中,要想增强绩效考核的实效性,就不能简单地将考核分数视作一项闭环工作,而应该充分发挥出其作用,为调整管理模式提供依据。从中路能源公司的实际情况来看,在这方面做得并不好,要想改变现状,一定要遵循公正、公平、透明的原则,对考核分数做出透彻的分析,通过沟通与交流,引导员工客观公正地找出自己与他人的差距,给出合理发展建议,使员工转变工作态度、提高职业素养。同时,管理人员也要密切留意每位员工的表现,充分利用好考核分数,提升管理水平。

  (4)将绩效考核与员工薪酬构建成为有机的整体。

  在具体操作过程中,管理人员要立足于公司发展现状,通过多种渠道对绩效考核进行宣传,征求一线员工的意见,有针对性地对考核指标、考核方法、考核权重进行调整,提升考核的公正性、有效性,形成上下齐心的工作氛围,使员工意识到此项工作对于自身成长的重要意义,能将个人发展目标与企业战略建立起密切联系,以绩效管理为企业发展注入动力。

  4.1.2  中路能源公司员工绩效管理方案优化的目标。

  最科学、有效的绩效管理体系要能发挥出两方面作用,一是能使员工意识到自己工作中存在的问题,通过合理的薪酬差距来调动他们的工作积极性,使员工自觉地将个人发展目标与企业发展战略结合为一体;二是能为企业调整业务流程提供依据,为战略目标的实现夯实基础。笔者在准确把握中路能源公司绩效管理现状的基础上,认为要从以下几方面着手,才能真正实现绩效管理的优化:

  (1)制定合理的考核指标,与各个岗位员工的工作数量、质量相吻合,提高指标的说服力与有效性,以此来约束员工的工作行为,提升考核结果的公正、公平,真正反映出员工的态度与能力。
  (2)通过绩效考核,使员工将个人成长与企业发展结合为一体,使员工意识到企业荣辱与自己息息相关,构建起利益共同体,以个人成长来换取企业发展。
  (3)构建起通畅的沟通与反馈机制,增进上下级之间、不同部门之间的联系,增强企业凝聚力。每次考评工作结束以后,各部门负责人要对其做出准确、细致的分析,更要及时进行反馈,尤其是部门负责人,要与各个员工进行交流,帮助员工调整心态、改进工作方法。
  (4)以绩效考核来提升企业管理水平。在对考核结果进行分析过程中,管理者要结合每个部门员工的实际表现情况,对他们的职业素养、工作态度进行评价,有针对性地开展培训活动,并将考核结果与评先树优、人才培养等活动相挂钩。

  4.1.3 中路能源公司员工绩效管理方案优化的原则。

  (1)公开明确的原则。

  要想增强绩效管理的实效性,就一定要遵循这一原则,这就需要企业及时制定出与绩效考核相关的规章制度,耐心、细致地对员工进行介绍,在执行过程中,要严格遵守制度,并将考核结果及时进行公示,以公正、公平赢得员工信赖。

  (2)客观评价和公平正义的原则。

  在制定考核指标过程中,一定要讲究实事求是,离开了客观公正的评价指标,绩效管理则失去了应有的意义。在进行绩效管理过程中,尊重客观事实是必要的前提,对于考核者来说,不能放大自己手中的权利,要努力排除考核过程中所有主观因素,以最合理的标准对每个员工进行考核,考核内容要涉及到多个方面,如工作态度、工作效率、职业素养等。考核活动结束后,要在第一时间内使员工与部门了解到考核结果。

  (3)及时沟通和评价反馈的原则。

  得出考核成绩以后,要及时、准确地将考核结果进行公示,使每个员工、部门都能客观公正地发现自身与他人之间的差距,也要从纵向进行对比,找出工作中存在的优势与不足。随后,考核者要与员工进行沟通,帮助他们找出工作中存在的问题,为他们的专业成长提出合理建议,将各部门在具体工作中遇到的问题进行汇总,上报给相关部门,从各方面为员工提供帮助,提升考核结果的信服力。

  4.2 中路能源公司绩效管理体系设计的准备工作。

  4.2.1 设置各层级组织构成。

  笔者深入中路能源公司,了解了该公司绩效管理体系主要由以下部门构成:

  一是绩效管理委员会,这是整个管理体系的最上层,成员为上层领导者,统筹安排与管理绩效考核工作,其工作职责主要包括以下几方面:对年度管理计划进行审核、制定相关管理制度;对各部门负责人的绩效合同进行审核;及时审核考核结果;对各部门负责人上交的评估结果应用方案进行审核。二是申诉委员会,成员包括职工代表、工会成员,主要工作任务就是负责处理在绩效考核过程中员工的投诉,从多方认证以后给出公正、公平的裁定结果。三是人事行政部,这是绩效管理体系中最重要的组成部分,在公司上层管理者与基层员工间架起沟通桥梁,负责对各项管理制度的落实情况进行监督,根据实际情况对管理流程进行调整,落实绩效管理活动。在具体操作过程中,其职责主要包括以下几方面:制定具体管理制度,组织培训活动,从管理步骤、考核方法等方面提供支持;对一线员工的绩效管理活动进行监督,以增强绩效考核成绩的有效性;及时发现绩效评估结果中存在的问题,向有关人员提出质疑并要求其给出合理解释;考核评估结果公示以后,对员工不满事件进行处理,自身能力无法解决时,提交审查委员会。四是各部门负责人,主要负责绩效管理工作的落实,负责向下属员工宣传绩效管理的重要性,化解员工在此项工作中的不满,从各方面为绩效考核提供数据依据。五是被考核者上级,主要工作任务就是向考核者解释各项指标的使用方法,与员工签订绩效合同;从各个侧面观察并记录员工的实际工作表现,实事求是地进行评分。同时,也要根据考核情况与员工进行沟通,一起分析考核结果产生的原因,根据员工的实际情况制定出可行性较强的改进计划,征集员工意见,为调整绩效管理方法提供依据。

  4.2.2 编制及修订员工岗位说明书。

  从目前情况看,该公司一直在沿用 2013 年制定的岗位说明书,在短短的四年之间,公司各个方面都发生了翻天覆地的变化,四年之前制定的岗位说明书与现在的情况严重脱节,所以,要立足于现状对岗位说明书进行调整和修订。具体操作过程中,要注意以下问题:一是在修订工作正式开始之前,人事行政部要与决策层进行沟通,使此项工作得到领导的支持,率先意识到岗位责任的重要性,对此项工作进行统筹管理。二是在修订过程中,要得到各部门负责人、一线员工的大力支持,为修订工作提供指导,并对说明说的实效性进行审核。三是要通过多种方式对各个岗位的工作任务与性质了如指掌,如问卷调查法、现场观测法、深度访谈法等。在此基础上,把握各个岗位之间的联系,对任职资格提出明确要求。四是要对岗位说明书进行动态化管理,当前,公司处于瞬息万变的市场环境当中,行业发展随时都会向各个岗位提出新要求。这就要求公司在完善岗位说明书以后,及时构建起科学合理的动态管理制度,将此项任务安排给专业人士,由其负责更新。五是人事行政部要肩负起此项重任,在修订过程中,要深入工作一线,对各个岗位的工作进行长期、有效观察,细致分析工作性质,准确把握工作量与工作要求。编制岗位说明书是一项繁琐、庞大的工作,涉及到公司生产经营活动的各个环节,向管理人员提出了较高的要求,既要有强烈的责任心,又要有一定的管控能力,还要在各个部门之间进行协调,使此项任务能圆满完成。按照上述思路,该公司以发展性目光对岗位说明书进行修订,使之趋于完善,主要包括两方面内容:一是对各个岗位的工作进行细致描述,涉及到工作责任、操作流程、与其他部门的协调等信息;二是对员工提出了明确要求,如应该具备哪些方面的知识与技能,参加何种培训等。在进行绩效考核过程中,岗位说明书成为最重要的依据,所以,要组织员工对其进行学习,帮助每个员工厘清自己的岗位职责,这是顺利实施绩效考核的重要前提,也可以最大化提升企业管理规范性。

  4.2.3 改善绩效管理环境。

  要想增强绩效管理的实效性,就要遵循自上而下的原则,在企业决策者的积极引领下,由各部门负责人直接执行,人力资源部只是扮演着管理与支持的角色。之所以要构建起这样的绩效管理体系,一是因为决策者对企业的发展战略了如指掌,能够将其分解到每一个岗位中,为员工提出具体的工作目标,最大化发挥出绩效考核的作用;二是因为在管理过程中,决策者只有准确把握各个部门的职责履行情况,才能确保考核管理与企业发展保持一致,避免出现与企业发展相脱节的现象。所以,企业决策者一定要意识到绩效管理工作的重要性,亲自参与到此项工作当中,营造出良好的管理氛围。对于中路能源公司来说,要想使绩效管理过程中出现的问题得到有效解决,可以从两方面着手加以改进:第一,加大宣传力度,使企业各个部门、所有员工对此项工作能有全面、深入的理解。在制定考核指标时,一定要听取员工意见,了解他们在实际工作中遇到哪些困难,努力帮员工解决实际问题,以体现出对人文关怀。此外,也要将绩效考核结果进行公示,与员工一起分析出现差距的原因,帮助员工实现个人成长。要意识到,考核要以促进员工个人成长为归宿,否则,将无法发挥出应有的意义。第二,在整个考核过程中,所有参与者都要意识到,考核工作面对的是工作,不是哪个部门、哪个人,只有这样,才会使绩效考核不受到主观因素的干扰,避免在错综复杂的人际关系中偏离正轨,使绩效考核步入规范化发展轨道。

  4.2.4 绩效指标体系设计。

  在进行绩效考核时,可以引进关键绩效指标(KPI)方法,要想构建起准确合理的业绩指标,可通过以下的具体原则:

  一是为了实现增强指标的牵引性,要根据不同岗位设置关键业绩指标;二是立足于公司现状设定合理的发展目标,使关键业绩指标具有一定的可衡量性;三是关键业绩指标具有可实现性,不能因为无法实现指标,吞噬员工的工作热情;四是关键业绩指标要具有较强的关联性,应密切关联中路能源公司的战略目标、员工的职责和部门的任务;五是关键业绩指标时间要求需要确定,应建立在一定时间基础上。

  (1)绩效考核指标的类型。

  对关键业绩指标类别的划分,具体包括以下三个方面:

  ①定量指标。此项指标主要用于对员工的工作量进行测评,这是定量 KPI重点同时还包括对岗位职责的绩效指标进行测评。这就要求相关人员深入一线岗位,从各个侧面收集与每个岗位相关的数据,构建起合理的评价指标,对目标值评判进行设定, 其评分和计算结果是依据客观量化的计算公式得出(如附件二所示)②定性指标。在所有指标当中,这是一项最难以量化的指标,在具体操作过程中,通常是对被考核人的工作作风、态度和素质的考评。 (如附件三)③否决类指标。对于一些安全类和经营类等对中路能源公司产生巨大影响的指标,如果没有达到某种要求,或是没有适时达到一定的标准,此项考核成绩可以计为零分。

  在具体操作过程中,该公司要根据各部门负责人的实际表现为其进行打分,分数区间要保持在 0-10 分之间,要以上述各项指标为依据。

  (2)指标的设定。

  ①设定定量 KPI 目标值。

  在设定 KPI 考核目标值时,要遵循以下几条原则:上下级之间的目标要保持一致,目标值的设定要合理,既要有实现的可能,又要具备一定的挑战性;要以客观、公正的态度设定目标值;为达成一致,要进行充分的沟通来设定目标值;一经设定目标,只有在以下情况出现,否则不应随意作出变动: 遭遇一些不可抗因素,如遇到一些重大自然灾害时;国家政策方针做出了重大调整,外部环境发生明显改变;内部政策发生变化,对各个岗位的工作产生一定的影响时;考核人与被考核人在部门内部考核时,协调结果高度一致;一些突发性状况征得相关负责人同意。在调整目标值时,先由员工根据实际情况撰写书面申请,按照规定程序进行审批,在正式获得审批之前,依然要执行之前的目标值。

  ②设定关键业绩指标的权重。

  指标权重可以反映出不同考核者在考核过程中的重要程度,怎样确定权重,需要考核双方针对具体情况共同商定。中路能源公司在确定权重时,要对各个岗位的工作情况进行评价,可以根据实际情况设立不同的权重指标。在这一过程中,可以遵循这样的:每个指标权重不应超过 30%,也不能低于 5%,指标数量应该保持在 5-10 个之间。在计算过程中,权重取 5 的整数倍。

  在确定好三项关键业绩指标以后,综合得出考核结果,现将具体计算情况以下表的形式进行描述:

 

  考核系数=综合分数÷100(3)绩效考核周期。

  主要是对参加考核人员考核时间进行规定,中路能源公司根据实际发展情况,每个月会进行一次考核,年度结束后会再次考核。

  针对不同的考核周期,公司会采取不同的考核形式,也要采用相应的年度考核计算方法,详情见下表:

 

  具体操作方法:每月 26 日,部门负责人进行定性 KPI 进行考核,考核对象包括副职、一线员工,及时汇总考核结果,在考核过程中,要从定性、定量、否决类指标三方面来计算,根据前文中所描述的计算方法得出综合分数,填写员工定性评价表(见附件三)、绩效考核表(见附件四),填写结束后,由部门负责人、上级领导层层审批。审批结束后,将审批结果报送人力资源管理部门,再次进行核算、审核。为了进一步简约考核流程,增强部门负责人的责任心,对部门的考核部门即为负责人的关键业绩指标(KPI)考核。

  4.3 中路能源公司绩效管理体系设计。

  4.3.1 绩效计划。

  制定绩效计划过程中,一定要得到公司决策者的支持与帮助,要针对公司发展现状、准确把握管理过程中存在的问题,有目的地制定计划,合理确定评价标准,把握住评价内容。在此过程中,一定要体现出对员工的尊重,尤其是制定指标时,要征求员工意见。。绩效合作伙伴是职能与各部门工作方式,这是对各部门的要求,与员工进行面谈或问卷填写,认真倾听他们的想法,得到员工的理解与支持,将公司战略目标进行分解与细化,使员工明确认识到自己在工作岗位上要付出何种努力、达到何种目的,同时,也能够明确自己在工作中的薄弱环节,为下一步绩效结果的运用做好铺垫。同时,在确定绩效指标时,也要增强各部门之间的协调与沟通,以此来发现标准制定过程中出现的问题,有目的、有意识地进行调整,从整体上把握计划执行进度。而作为部门负责人要明确自己的工作责任,将更多精力用于前期准备、结果分析方面;制定出合理的书面计划;对于一线员工来说,绩效计划要根据实际情况而定,书面、非书面形式均可。就中路能源公司与企业两者在绩效管理上来看,一定的区别是存在的,在计划阶段这一点就更为突出,衡量中路能源公司的绩效计划指标,以业务量进行就是过于笼统,这是不可行的,对经济效益与社会效益进行兼顾是必须的,中路能源公司的可持续发展则要成为重点考虑因素。

  4.3.2 绩效辅导及实施。

  从整个绩效管理体系来说,辅导与实施成为最关键的内容,在实施过程中,要对绩效计划进行具体分析,使之得到落实与执行,这会对绩效管理的实效性产生关键性影响,可以说,各个层级管理水平的提升与否,重点取决于这一环节。

  所以,各层级主管要意识到问题的严峻性,将此视作展示自己才能的重要平台。

  4.3.3 绩效考核。

  绩效考核就是在一定期间,公正与全面以及客观评价和反馈管理者和员工履行岗位职责,完成业务目标等情况。依托于绩效考核,促进各部门业绩的提升,使每个员工都能取得专业发展,增强各部门绩效计划的执行力,充分反映出员工的综合能力与水平。据此,中路能源公司将围绕以人为本的核心,立足于公司发展现状,制定出行之有效的员工培训计划,提供有利条件,促进员工个人能力的进一步提升,从而使中路能源公司和员工同步发展,实现双赢。绩效考核的周期确定为一个完整年,以月度、年度考核为依据。岗位工作业绩以月度考核为主,一直到下个月中旬之前,都要进行月度考核;年度考核具有全面性,主要是对全年完成目标的考核,是考核改进与提高工作能力情况,每年的 11-12 月为实施年度考核时间。

  4.3.4 绩效反馈。
  
    得出考核结果,并不意味着绩效管理的结束,恰恰相反,在整个考核体系当中,结果分析与反馈是最重要的环节,应该引起所有参与者的重视。在绩效反馈环节中,沟通是最有效的方式,既可以广泛了解每个部门、员工对绩效考核工作的意见,也能为他们客观公正地评价自己提供依据。考核结束以后,相关负责人要与人力资源部共同对考核结果进行分析,并梳理出反馈意见,此项工作应该在一周内完成。第一,要确定好反馈地点、时间,在准确把握考核内定与标准的前提下,向所有参考者下发书面通知。部门负责人更应该把握每个岗位、每个员工的考核成绩,从主观与客观两个方面对结果进行分析,与自己日常所记录的员工表现进行对比,找出问题的症结所在。第二,每个员工都要针对考核结果填写自我鉴定,与考核标准进行对比,摆查问题,通过记录表的形式进行记录。

  其次,确定反馈内容进行。核心和重点是中路能源公司员工绩效考核结果,同时注意与员工的沟通。该内容越详细所产生的效果会更好。首先,应该明确必谈的重要的项目,并将轻重缓急的事项进行理顺和明确,全面考虑需要注重的事项和重点难题,为顺利开展面谈工作提供保障。最后,对反馈绩效考核结果进行反馈。面谈的地点和时间应适宜,努力营造一种融洽和谐的气氛,使员工和领导之间的距离拉近。同时,让每个员工对考核标准、要求有所了解,发现此项工作中存在哪些问题,并尽力消除员工的戒备心理。能主动提出自身的一些疑惑。参与的领导应具备调节气氛和控制局面的能力,并能采取有效措施,做好员工的引导工作。对员工的管理应因人而异,遵循人性化原则,采用灵活多样的管理措施。鼓励员工发扬优点,并对自身的缺点及时改进。形成一种学习赶帮超的局面,在提高绩效管理的同时,促进员工的共同进步和发展。

  4.3.5 绩效申诉。

  考核反馈:得出考核结果的两个工作日之内,各部门负责人要向所有被考核者公布考核成绩,如果被考核者对自己的考核成绩表示认同,则要签字确认,(如附件五所示)。如果被考核者有意见,要及时与相关人员进行沟通,不能及时处理,就要依据程序进行申诉,并由人力资源部对《考核反馈表》定期存档管理。

  考核申诉、处理:考核结果公示以后,被考核者如果认为结果与自己的实际情况不符,或是对某一操作环节产生质疑,在与部门负责人沟通无果的情况下,可以依照相关程序提交申诉,按附件六所示的申诉表进行填写。人力资源部要认真对待所有员工的申诉,于一个星期内进行处理,积极进行调查,在此基础上提出合理的处理意见,再由人力资源部组织落实审批意见。

  4.3.6 绩效结果

        运用绩效结果运用的目的是进行对绩效进行进一步的改进,希望能通过绩效考核,改正员工在工作中的不足,努力达到公司的期望值。参与沟通面谈的领导,应努力查找员工在工作中不足的源头所在,通过和员工沟通,提出整改建议,明确在什么时间段内进行改进,为员工提供帮助,最终确定完成日期。在这项工作中,因根据员工的个体差异,有针对性的采用不同的方法,并与改进计划和内容相结合,最终实现改进目标。在结束面谈,公布考核结果后,需要和员工达成共识,并和员工签字确认形成书面材料。

  在绩效管理循环中,绩效考核结果不可或缺。对其合理的运用,对于提升合资企业效率,可谓是功不可没。所以,要想真正发挥出绩效考核的实效性,一定要意识到反馈与应用环节的重要性,打击各种违规操作行为,大力弘扬正能量。

  再对绩效考核体系进行设计的过程中,中路能源公司需要充分肯定这一点。考核结果主要运用的五个方面介绍如下:

  (1)各层级员工绩效工资分配的依据。

  考核结果不仅可以为企业改进管理策略提供依据,也可以为发放绩效工资、为工作人员调整岗位时提供依据。中路能源公司属于典型的合资企业,为了最大化提高利润,一定要对员工绩效系数进行科学评定。同时,为了增强各部门的凝聚力,员工个人绩效成绩要与部门成绩相挂钩,通过这种方式也能促进互相监督和激励。参照一些大公司经验,建议员工自身绩效比例为 70%,本部门绩效比例为 30%,二者相加就是个人绩效成绩。

  (2)员工升职、降职和调职的重要因素。

  在员工岗位调动及职位升降中应用考核结果,也可以与员工工作调整、选拔人才、员工培训等工作提供依据。尤其是一些绩效成绩较差的员工,要组织他们进行培训,如果经过培训仍未能满足岗位需求,可以考虑进行岗位调整。

  (3)员工的评优的先决条件。

  在各级评优中的应用考核结果,如果在规定时间段内出现过一次年度考核不合格者,要取消其评选资格。

  (4)员工培训的侧重影响。

  绩效考核要与员工培训活动相挂钩,对于一些表现突出、成绩遥遥领先者,可以纳入人才培养范围,或是在评定各种荣誉时,要尽量向这样的员工身上倾斜。

  对于一些成绩较差,尤其是“不合格”者,要根据其表现组织业务培训,以期在最短时间内提高他们的综合能力。此项活动由人力资源部负责实施,以期发挥出绩效考核的激励作用,使每个员工都能向着专业化方向成长,使他们进一步明确考核标准,在各自的工作岗位上做出更大的贡献。

  (5)在员工职业生涯设计中的应用。

  要与员工一起分析个人考核结果,有的放矢地参加培训,或是向其他同事进行学习,帮助员工对自己的职业发展进行规划。